Unconscious Bias: Wie uns unbewusste Vorurteile beeinflussen
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Was sehen Sie, wenn Sie sich Ihr Team anschauen? Eine weitgehend homogene Gruppe hinsichtlich einiger Faktoren wie Alter, Geschlecht, Herkunft oder Ausbildung? Dann sollten Sie jetzt hellhörig werden. Und auf jeden Fall: weiterlesen.
Denn dann haben bei der Auswahl Ihrer Mitarbeitenden vielleicht so genannte „Unconscious Biases“ gewirkt, zu Deutsch: unbewusste Vorurteile. Dr. Angela Kornau beschäftigt sich seit mehr als 15 Jahren mit dem Thema, als Wissenschaftlerin an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg und als systemische Coachin. Sie beschreibt Unconscious Biases als „unbewusste Wahrnehmungsverzerrungen, die automatisierte, aber oft fehlerhafte Denkprozesse beschreiben“.
Zwar können solche „mentalen Abkürzungen“, auch Heuristiken genannt, im Job kurzfristig durchaus sinnvoll sein, etwa, wenn wir unter Zeitdruck arbeiten. Langfristig führen sie aber oft zu Fehlentscheidungen – insbesondere im Personalbereich.
Alter, Geschlecht, Ähnlichkeit: Biases sind zahlreich und verbreitet
Leider gibt es sehr viele dieser Voreingenommenheiten. Die Forschung kennt mehr als 180. Beim Age Bias etwa kann es passieren, dass älteren Menschen implizit unterstellt wird, Neuerungen gegenüber unaufgeschlossen zu sein. Eine mögliche Folge: Sie werden für Weiterbildungen oder Jobs, bei denen es um Innovationen geht, seltener bedacht. Greift hingegen der Gender Bias, kann es dazu kommen, dass Frauen für Führungspositionen nicht berücksichtigt werden, weil maskuline Stereotype vorherrschen. Andere Biases heißen Affinitätsbias, Recency Bias oder Halo-Effekt. Was ihnen gemein ist: „Wir beurteilen Personen oder Situationen aufgrund dieser Verzerrungen oft systematisch falsch“, so Kornau. „Und treffen dadurch falsche Entscheidungen bei Einstellungen oder Beförderungen.“
Affinity Bias
Der Affinitätsbias bedeutet, dass wir Menschen, die uns ähnlich sind, sympathischer finden und ihnen mehr vertrauen. Das kann in unstrukturierten Auswahlsituationen von Personal dazu führen, dass wir diesem Bauchgefühl folgen und falsche Entscheidungen treffen. Kornau: „Ein Beispiel dafür ist der so genannte Thomas-Kreislauf: Dass wir in Führungsposition immer noch weniger Frauen als Männer haben, ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass häufig Männer in Führungspositionen sind und die Auswahlentscheidungen treffen. Frauen haben so automatisch weniger Chancen, ausgewählt zu werden, weil sie den Entscheidern unähnlicher sind.“
Attribution Bias
Beim so genannten ‚fundamentalen Attributionsfehler‘ tendieren wir dazu, das Verhalten eines Menschen eher seiner Persönlichkeit als äußeren Umständen zuzuschreiben. Kommt beispielsweise jemand zu spät in ein Meeting, halten wir die Person eher für unzuverlässig als zu denken, dass vielleicht familiär etwas dazwischengekommen oder ein Zug ausgefallen ist. Oder wir halten jemanden für unsicher, weil er mal in einer bestimmten Situation den Faden verloren hat. Dadurch neigen wir dazu, Menschen vorschnell zu verurteilen, so Kornau. „Bei uns selbst ist es genau andersherum: Hier würden wir die Ursache für einen Fehler oder Misserfolg eher in den Umständen sehen und weniger in unserer Persönlichkeit.“
Confirmation Bias
Beim so genannten Bestätigungsfehler geht es darum, dass wir zu einem bestimmten Thema bereits eine Meinung haben, bevor wir eine Entscheidung treffen. „Hören wir uns dann zum Beispiel in einem Meeting – etwa zur Fortführung eines Projektes – das Pro und Kontra an, nehmen wir automatisch die Argumente stärker wahr, die unserer Meinung entsprechen, und lassen diese stärker in die Bewertung einfließen. Die Folge ist, dass wir die Entscheidung wenig objektiv abwägen“, so Kornau.
Halo-Effekt
Der Halo-Effekt meint, dass eine einzelne positive Eigenschaft eines Menschen, zum Beispiel sein sehr souveränes Auftreten oder gutes Aussehen, unsere Gesamtbewertung dieser Person überstrahlt. „Wenn zum Beispiel jemand einen Vortrag hält und rhetorisch sehr gut ist, ist das eigentlich eine Kompetenz für sich genommen. Aber diese rhetorische Kompetenz kann unsere Gesamtwahrnehmung der Person und ihrer Präsentation übermäßig positiv beeinflussen, auch wenn der Vortrag inhaltlich vielleicht gar nicht so gut war“, sagt Kornau. Andersherum kann beim Horn-Effekt ein einzelnes negatives Merkmal die Gesamtbeurteilung einer Person negativ beeinflussen.
Recency Bias
Er sagt aus, dass Dinge, die kürzlich passiert sind, unsere Beurteilung stärker beeinflussen. Kornau: „Ein Beispiel wäre, wenn ich als Führungskraft ein Leistungsbeurteilungsgespräch führe, das sich auf das ganze letzte Jahr beziehen soll. Wenn die zu beurteilende Person kürzlich einen gravierenden Fehler gemacht hat, kann dieses Ereignis überproportional stark in meine Gesamtwertung einfließen, weil es mir noch präsenter ist. Das kann zu Fehlentscheidungen führen, etwa wenn es um eine Beförderung geht.“
Produktivität, Innovation, Zufriedenheit: Unconscious Biases wirken vielfältig
Das kann Folgen haben. Werden Teams durch Biases zu homogen zusammengesetzt, sind sie zum Beispiel bei komplexen Problemen weniger produktiv und innovativ. „Homogenität erscheint zunächst oft leichter. Man hat vielleicht dieselbe Wellenlänge, eine ähnliche Arbeitsweise, versteht sich blind. Das kann für simple Aufgaben effizienter sein, aber sobald es komplexer wird, ist immer eine vielfältige Perspektive hilfreich“, so Kornau. Dass die Team-Leistung generell darunter leidet, wenn nicht die talentiertesten Personen für einen Job ausgewählt oder befördert werden, liegt auf der Hand.
Dr. Angela Kornau ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Sie hat zum Thema Frauen in Führung promoviert und setzt sich in ihrer Forschung mit Diversität, Chancengleichheit und Inklusion in verschiedenen organisationalen Kontexten auseinander. Daneben ist sie als systemische Coachin und Dozentin für Themen wie Führung, Konflikt- und Diversity-Management tätig. Bild: Jara Tiedemann
Zudem können Fehlbeurteilungen und Diskriminierung – etwa, wenn jemand ständig zu Unrecht bei der Beförderung übergangen wird – die psychische Gesundheit der Betroffenen beeinträchtigen. Und auch der Teamkultur und dem Zusammenhalt kann eine systematische Benachteiligung schaden. „Dadurch kann die Motivation leiden“, so Kornau. „Was dazu führen kann, dass Mitarbeitende das Unternehmen verlassen.“
Es gibt also gute Gründe, sich der Unconscious Biases bewusst zu werden und sie zu umgehen. Doch genau das ist der Knackpunkt, denn hier unterscheiden sich die Biases von festen Vorurteilen: „Beide gehen von einer stereotypen Vorstellung aus. Beim Vorurteil akzeptiere ich diese. Ich entscheide mich bewusst dafür, sie zu glauben oder sogar zu vertreten“, sagt die Diversitäts-Forscherin. „Beim Unconscious Bias dagegen habe ich zwar eine Schublade im Kopf, mir ist sie aber nicht bewusst, und auch nicht, dass mein Verhalten dadurch beeinflusst wird.“
Von der Intuition zur Reflexion: Wie man Unconscious Biases begegnet
Das macht es einerseits schwierig, Biases zu erkennen, bietet andererseits aber auch Ansätze, ihnen zu begegnen. „Unser Gehirn bevorzugt zwar den schnellen intuitiven Denkmodus“, so Kornau. „Wir können aber bewusst in einen reflektierten analytischen Modus wechseln. In dem haben wir viel weniger solcher Beurteilungsfehler.“ Wichtig ist es also, sich ausreichend Zeit für Entscheidungen zu nehmen.
Und sich als Führungskraft immer wieder zu fragen, ob man die eigene Entscheidung mit Argumenten oder nur mit dem Bauchgefühl begründen kann. „Das A und O bei Personalauswahl oder Leistungsbewertung sind strukturierte Prozesse mit objektiven Kriterien“, rät Kornau. „Man braucht ein klares Anforderungsprofil.“ Bei Auswahlprozessen sei es zudem hilfreich, mehrere Personen einzubeziehen, die möglichst vielfältige Perspektiven einbringen.
Auch ein anonymisiertes Bewerbungsverfahren, das auf Fotos und Namen verzichtet, kann helfen, Biases zu begegnen. Ein Vorgehen, das im angelsächsischen Raum durchaus üblich sei, hierzulande aber kaum angewendet werde. „Studien zeigen, dass der Name bei gleicher Qualifikation darüber entscheiden kann, wer zum Bewerbungsgespräch eingeladen wird und wer nicht“, sagt Kornau. „Ohne diese Angaben können Recruiter rein auf Basis der Kompetenzen entscheiden.“
Der entscheidende Schritt: Unbewusstes bewusst machen
Wesentlich sei es jedoch, so die Wissenschaftlerin und Coachin, sich dem Thema überhaupt zu öffnen. Zum Beispiel durch Trainings, in denen aufgezeigt wird, was es für Biases gibt und wie sie wirken. Um dann in die Selbstreflexion gehen zu können. „Denn wir alle haben diese Biases, durch unsere Erfahrungen, unsere Sozialisation oder die Medien“, sagt Kornau. „Das ist total menschlich und es stecken keine bösen Absichten hinter.“ Doch nur wenn man sie kenne und erkenne, könne man sich selbst beobachten und beurteilen, wie man zu den eigenen Bewertungen komme: „Entscheidend ist es, Unbewusstes bewusst zu machen.“
