„Die Frage, wie wir hybride Arbeit gestalten, bleibt hochaktuell“

Gemeinsam zum Erfolg: Die VBG-Initiative Mitdenken 4.0 bringt sowohl die Arbeitgeber- als auch die Arbeitnehmerperspektive mit aktueller Forschung zusammen. Das Ziel: praxisrelevante Hilfestellungen für die Arbeit von morgen. In Berlin trafen sich ver.di-Vertreterin Katrin Willnecker und Dr. Alexander Böhne vom AGV Banken zum Gespräch und diskutierten das Besondere von Mitdenken 4.0, wie Betriebe von der Initiative profitieren können und warum es so wichtig ist, die hybride Zusammenarbeit systematisch und gemeinschaftlich zu gestalten.

Dr. Böhne, wo sehen Sie aus Sicht der Arbeitgebenden die größten Chancen hybrider Arbeitsformen?
Böhne: Unsere Befragungen zeigen: Beschäftigte, die häufig hybrid arbeiten, sind insgesamt zufriedener als diejenigen, die ausschließlich im Büro arbeiten. Wir sehen zudem positive Effekte auf die Gesundheit – etwa beim Stresserleben – und auf die wahrgenommene Effizienz. Wenn Menschen gesund sind, ihre Arbeitszeitmodelle passend finden und gern in diesem Setting arbeiten, zahlt das auf den Unternehmenserfolg ein. Hybride Arbeit bietet echte Win-win-Potenziale – vorausgesetzt, sie wird zum Geschäftsmodell passend gestaltet.

Was macht den sozialpartnerschaftlichen Blickwinkel im VBG-Fachwissen so wertvoll?
Willnecker: Wir haben im gemeinsamen Ringen ein Papier entwickelt, das die gesunde Gestaltung sowohl im Homeoffice als auch im Büro in den Mittelpunkt stellt. Dabei war uns wichtig, die Verantwortung der Arbeitgebenden für gesunde Arbeit klar zu benennen und zugleich die Rolle der Beschäftigten ernst zu nehmen. Das Ergebnis ist ein Konstrukt, mit dem wir als Sozialpartner und die VBG zufrieden sind.

Böhne: Für uns als Arbeitgeber war zentral, dass sich alle Perspektiven im Papier wiederfinden. Ein wichtiges Fazit lautet: Hybride Arbeit wird nur dann ein Erfolg, wenn Arbeitgebende, Führungskräfte und Beschäftigte gemeinsam an einem Strang ziehen. Wir können zum Beispiel ergonomische Arbeitsplätze zur Verfügung stellen, aber die Mitarbeitenden müssen sie auch nutzen. Deshalb sprechen wir im Leitfaden von einer erweiterten Mitverantwortung der Beschäftigten – ohne die Verantwortung der Arbeitgeberin oder des Arbeitgebers wegzuschieben.

Das Fachwissen betont die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Gestaltung hybrider Arbeit. Welche Rolle spielt sie dabei?
Willnecker: Offenheit, Vertrauen und Vorbildfunktion sind zentral. Nur wenn Führungskräfte verbindlich kommunizieren, transparent handeln und die Beschäftigten einbeziehen, entstehen hybride Arbeitsformen, die nicht nur produktiv, sondern auch gesund und sozial verträglich sind.

Böhne: In vielen Häusern beobachten wir, dass Unternehmen einen Rahmen vorgeben und gleichzeitig den Teams mehr als den notwendigen Gestaltungsspielraum lassen, etwa indem Teams in Abstimmung mit den Vorgesetzten selbst entscheiden, wie oft sie mobil arbeiten. Unsere Befragungen zeigen: Den Beschäftigten ist die Flexibilität an sich wichtiger als deren maximale Ausschöpfung. Entscheidend ist, dass hybride Arbeitsmodelle zu Geschäftsmodell und Kultur passen und Präsenzzeiten bewusst gestaltet werden, um Teamgefühl und Informationsfluss zu erhalten.

Wie sieht aus Ihrer Sicht eine faire und gesunde Arbeitsorganisation im Hybrid-Modell aus – wo liegen die Knackpunkte?
Willnecker: Ohne klare betriebliche Rahmenregelungen zu Arbeitszeiten, Erreichbarkeit und Ausstattung wird hybrides Arbeiten schwierig. Wichtig ist auch, dass Betriebe zunächst die Bedarfe im Team ermitteln. Manche Kolleginnen und Kollegen brauchen feste Teamzeiten, andere haben zu Hause bessere Konzentrationsmöglichkeiten. Ein fairer Dialog und flexible Lösungen sind entscheidend. Hilfreich sind Pilotphasen: Man probiert ein Modell aus, überprüft es gemeinsam und passt es an. 

Böhne: Hybride Arbeit ist kein Selbstzweck. Sie soll dazu beitragen, dass Beschäftigte sich wohlfühlen und Unternehmen Leistungsfähigkeit und Geschäftserfolg sichern. Arbeitgebende bieten dafür Flexibilität – im Gegenzug erwarten sie Verlässlichkeit, Eigenverantwortung und Ergebnisorientierung von den Beschäftigten.

Willnecker: Eigenverantwortung und Ergebnisorientierung dürfen nicht dazu führen, dass Risiken auf die Beschäftigten verschoben werden. Häufig entgrenzt sich die Arbeitszeit, und Leistungsdruck steigt, weil nur noch das Ergebnis zählt. Zudem wird Leistung individualisiert, wodurch kollektive Regelungen und Mitbestimmung erschwert werden. Hybride Arbeit braucht daher klare Regeln: verlässliche Arbeitszeiten, realistische Ziele und starke Mitbestimmung – nur so bleibt sie fair und gesund.

Frau Willnecker, welche Aspekte kommen Ihrer Meinung nach aus Sicht der Beschäftigten in der Debatte um hybride Arbeit noch zu kurz?
Willnecker: Aus gewerkschaftlicher Perspektive werden ergonomische und gesunde Arbeitsplätze im Homeoffice oft unterschätzt. Viele sind einfach froh, überhaupt flexibel arbeiten zu können und merken erst später, welche Belastungen dauerhaftes Arbeiten am Küchentisch mit sich bringt. Außerdem erleben wir, dass Arbeitszeiten schnell ausgedehnt werden – weil Grenzen verschwimmen. Wenn wir wollen, dass Menschen bis zur Rente gesund arbeiten können, müssen ergonomische Standards, klare Arbeitszeitregelungen und das Recht auf Abschalten stärker in den Mittelpunkt.

Wo sehen Sie hier noch Wissens- und Qualifizierungsbedarf?
Willnecker: Viele Beschäftigte wissen gar nicht genau, wie ein ergonomischer Arbeitsplatz aussieht oder wie sie ihre Arbeitszeit im Homeoffice gut strukturieren. Betriebe sollten deshalb Unterweisungen und Schulungen zu Zeit- und Stressmanagement, digitalen Kompetenzen und gesundem Arbeiten im Homeoffice anbieten – und zwar auch für Führungskräfte, damit sie ihre Teams kompetent unterstützen können.

Böhne: Hybrides Arbeiten braucht entsprechende Kompetenzen. Hier kann der Arbeitgeber durch Coaching bei der Selbstorganisation unterstützen. Und Führungskräfte brauchen zusätzlich Know-how, wie sie Teams gesund und erfolgreich über Distanz führen – gerade, wenn Mitarbeitende an verschiedenen Orten oder zeitweise aus dem Ausland arbeiten.

Stichwort Führungskräfte: Hybride Arbeit stellt hohe Anforderungen an Führung. Welche Kompetenzen sind denn heute entscheidend?
Böhne: Führungskräfte steuern heute parallel über verschiedene Kommunikations- und Kollaborationskanäle – digital und analog: Ein Teil des Teams sitzt im Büro, andere arbeiten mobil oder im Ausland. Sie müssen diese Fäden zusammenhalten, alle Teammitglieder einbinden und dürfen niemanden übersehen. Dazu braucht es eine hohe Vertrauenskompetenz, aber auch die Fähigkeit, Vereinbarungen verlässlich einzuhalten. Und sie müssen darauf achten, dass hybride Formate nicht einzelne Personen isolieren.

Willnecker: Man darf nicht vergessen: Führungskräfte sind selbst Beschäftigte mit einem vollen Aufgabenpaket. Hybride Führung bedeutet zusätzlichen Aufwand. Viele Beschäftigte berichten uns, dass sie sich im Homeoffice immer noch kontrolliert fühlen – hier ist Vertrauen statt Kontrolle gefragt und ein stärkerer Fokus auf Ergebnisse statt auf Präsenz.

Wenn Verantwortliche sich nach der Lektüre dieses Interviews erstmals systematisch mit hybrider Arbeitsorganisation befassen wollen – welche Schritte empfehlen Sie?
Böhne: Ich würde immer vom Geschäftsmodell her denken: klären, was ist betrieblich nötig und möglich, dann die Bedürfnisse der Beschäftigten erheben und daraus ein passendes Modell entwickeln. Wichtig ist, nicht einfach Lösungen anderer zu kopieren, sondern ein eigenes Konzept zu entwickeln, das zur Organisation und den Teams passt. Und man kann und sollte auf vorhandene Angebote zurückgreifen: Die VBG stellt bereits viele Bausteine zur Verfügung.

Willnecker: Eine der größten Herausforderungen bei der Organisation von hybridem Arbeiten besteht darin, persönliche Erwartungen der Beschäftigten mit den beruflichen Anforderungen in Einklang zu bringen. Dabei spielen ein transparenter und fairer Dialog sowie flexible, anpassungsfähige Lösungen eine entscheidende Rolle, um sowohl die Zufriedenheit als auch die Produktivität nachhaltig zu sichern. Mein Tipp: Nehmen Sie das VBG-Fachwissen „Gestaltung hybrider Arbeitsformen“ in die Hand – dort finden Sie viele konkrete Hinweise und Beispiele, wie hybride Arbeit gesund und sicher gestaltet werden kann.

Zum Abschluss: Welche drei Leitplanken der Hybridarbeit sind Ihrer Meinung nach essenziell?
Willnecker: Für zentral halte ich klare Regelungen zu Arbeitszeit und Erreichbarkeit, eine echte Einbeziehung der Beschäftigten bei Entscheidungen und konsequenten Schutz von Gesundheit und Wohlbefinden – von Pausenregelungen über ergonomische Ausstattung bis zur Stressprävention.

Böhne: Ergänzend dazu: feste Präsenztage im Büro, um Kreativität, den Dialog in der Belegschaft und die Verbundenheit zu fördern. Hinzu kommt die Bereitschaft, Modelle immer wieder zu überprüfen. Wenn hybride Arbeit gut gestaltet ist, stärkt sie Motivation, Produktivität und die Arbeitgebermarke.