Führen aus der DistanzWie Führungskräfte dem pandemiebedingten Kulturwandel begegnen können

Die vermehrte virtuelle Arbeit und die Führung aus der Distanz im Zuge der Maßnahmen zur Eindämmung der Coronavirus-Pandemie führen dazu, dass sich Werte, Grund­haltungen und die gesamte Kultur eines Unternehmens ändern. Machen Sie sich bewusst, dass Sie sich derzeit in einem Kultur­wandel befinden. Eine systematisch gesteuerte Veränderung der Unternehmens­kultur kann auf verschiedenen Ebenen ansetzen, und alle Beschäftigten können zu einem erfolg­reichen Wandel beitragen. Veränderungen passieren ständig – gehen Sie positiv mit diesen um. Nutzen Sie Ihren Gestaltungs­spiel­raum als Führungs­kraft und seien Sie proaktiv: Wie wollen Sie mit den veränderten Bedingungen umgehen? Trotz Vorgaben von der Geschäfts­leitung können Sie als Führungs­kraft eine eigene Subkultur in Ihrem Team schaffen.

Kultur zeigt sich sowohl in sichtbaren als auch in nur teilweise sichtbaren Komponenten. Neben der sichtbaren Veränderung von Rahmen­bedingungen wie dem Arbeiten im Homeoffice, der Nutzung neuer Technik für gemeinsame Meetings in Form von Video­konferenzen oder der veränderten Aufgabenteilung durch den Einsatz von transparenten Kollaborationstools sollten Sie sich auch um die nur teilweise sichtbaren Elemente von Kultur wie die impliziten Spiel­regeln und Verhaltens­muster, Strukturen und Strategien kümmern. Machen Sie auch diese sichtbar, beispiels­weise durch klare Regeln, konkrete Dos und Don’ts und durch messbare Ziel­erreichung mit Objectives and Key Results (OKRs) und Key Performance Indicators (KPIs).

Beteiligen Sie Ihre Beschäftigten regelmäßig und reflektieren Sie in angemessenen Abständen die Veränderungen beispiels­weise durch die Evaluation der psychischen Belastung im Rahmen der Gefährdungs­beurteilung. Fragen Sie nach, welche Vorteile sie erlebt haben und wie diese in einen Alltag über­führt werden können (beispiels­weise: Wie viele Tage Homeoffice sind für jede und jeden sinnvoll? Wie sprechen wir uns ab und halten uns auf dem Laufenden? Wie viel Austausch benötigen wir?). Fragen Sie auch, welche Nachteile sie erlebt haben.

Gehen Sie mit Fehlern konstruktiv um, etablieren Sie eine virtuelle Fehler­kultur und entwickeln Sie diese weiter. Wenn Ihre Beschäftigten neue Ideen ausprobieren, begleiten und unter­stützen Sie sie dabei. Es lohnt sich, die Learnings daraus im Nachgang mit allen zu teilen.

Führen aus der Distanz bringt veränderte Anforderungen und oft auch eine Mehrbelastung mit sich. Nicht immer fällt es Führungs­kräften leicht, sich in kürzester Zeit eine Fülle an neuen Kompetenzen anzueignen. Ziehen Sie daher die Möglichkeit eines Coachings oder Trainings zur Unterstützung in Betracht.

Reflektieren Sie Ihre bisherigen Aufgaben und bewerten Sie, welchen Anteil Ihre Fach- und Sachaufgaben an Ihrer Führungs­tätigkeit aktuell ausmachen. Diese Aufgaben kosten Sie Zeit, die Sie nicht für die Führung Ihres Teams einsetzen können. Bei virtueller Arbeit benötigt personelle Führung nun aber mehr Zeit. Diese sollten Sie sich nehmen und hierfür andere Aufgaben möglichst delegieren.

Die wichtigste Basis für eine gelingende Führung aus der Distanz ist eine stabile Vertrauenskultur. Vertrauen Sie auf das Engagement und die Leistungs­bereitschaft Ihres Teams und haben Sie keine Angst, die Kontrolle abzugeben. Sehen Sie sich als Unter­stützerin und Unterstützer bei der Ziel­erreichung Ihrer Beschäftigten. Gehen Sie regelmäßig auf Ihre Beschäftigten zu, ohne sie jedoch zu „kontrollieren“. Den virtuellen Teamerfolg können Sie durch vorherige Reflexion gewährleisten. Führen Sie im Anschluss regelmäßige Richtungs­checks durch. Verteilen Sie Lob und seien Sie motivierend als Führungs­kraft – das ist umso wichtiger bei der Zusammen­arbeit aus der Distanz. Werden Sie persönlicher mit Ihrem Team, veranstalten Sie virtuelle Mittagessen und planen Sie auch Zeit für Small Talk ein. Führen Sie regelmäßig kurze virtuelle Jours fixes mit jedem/r Mitarbeitenden einzeln durch und seien Sie verbindlich.

Verstehen Sie sich mehr als Coach des Teams, der Impulse gibt und bei Problemen unter­stützt – auch bei technischen Fragen. Eine stetige Entwicklung Ihrer Medien­kompetenz und der Ihres Teams ist unerlässlich. Lösen Sie Konflikte aufgaben­bezogen und fair. Schaffen Sie Transparenz, indem Ihre Entscheidungen nach­voll­ziehbar und verständlich sind.

Ein gutes Selbstmanagement ist im Homeoffice sehr wichtig. Gehen Sie hier mit gutem Beispiel voran. Halten Sie im Homeoffice Pausen ein, richten Sie Besprechungs­zeiten und ungestörte Zeiten ein, setzen Sie sich für jeden Tag und jede Woche Ziele und achten Sie auf Ihre Balance.

In virtuellen Teams findet die Arbeit so statt, als ob es beim Zusammen­wirken zwischen mehreren Personen keine Distanz geben würde. Im Idealbild ist man bei virtueller Arbeit, beispielsweise im Homeoffice, genauso erreichbar, hat genauso Zugriff auf Datenbanken und kann genauso seine Aufgaben erledigen, als wäre man im Büro.

Als Basis für eine reibungslose Kollaboration müssen die notwendigen Infra- und IT-Strukturen geschaffen werden. Dazu gehören etwa die Bereitstellung passender Hard- und Software, nötiger Arbeits­platt­formen und Clouds und die Einrichtung geeigneter Konferenz­systeme.

Auch die Klärung von Zuständigkeiten und deren Kommunikation ist unerlässlich. Behalten Sie dabei eine mögliche Arbeits­verdichtung im Homeoffice im Blick und bieten Sie gegebenen­falls hierzu Lösungen an.

Bei der virtuellen Zusammenarbeit sind alle Teammitglieder einschließlich der Führungs­kraft gemeinsam für ein gutes Gelingen verantwortlich. Stärken Sie daher die Eigen­verantwortung Ihrer Beschäftigten. Sie alle tragen nun noch mehr dazu bei, die Gesamt­aufgabe erfolg­reich zu meistern.

Treffen Sie konkrete Absprachen zur Erreichbarkeit bei orts­flexibler, virtueller Arbeit.
Sorgen Sie für klare Prozesse, indem Sie sich an vier Leitfragen orientieren:

• Wie gehen wir vor?
• Was wollen wir bis wann gemeinsam geschafft haben?
• Wer erledigt welche Aufgaben?
• Wie und wann erfolgt eine Rückmeldung an wen?

Die Kommunikation und die Kommunikationswege ändern sich bei virtueller Arbeit. Neben der Regel­kommunikation muss nun auch die informelle Kommunikation geplant werden. Richten Sie gemeinsame Routinen für einen Austausch ein und pflegen Sie diese. Führen Sie beispiels­weise täglich oder wöchentlich kurze Video-Meetings durch, bei denen alle Teilnehmenden zu Wort kommen. Da im Homeoffice insbesondere der soziale Kitt fehlt, fördern Sie bewusst die soziale Interaktion im Team und schaffen Sie hierfür Möglichkeiten für informellen Austausch, beispielsweise eine gemeinsame virtuelle Kaffeepause.

Es gibt verschiedene Wege und Medien, über die Kommunikation möglich ist. Treffen Sie gemeinsame Absprachen: Welche Themen wollen Sie wann per E-Mail, Telefon, Video­konferenz, Chat etc. besprechen? Am besten ist es, Kommunikation auf verschiedenen Wegen und über einen Medien­mix stattfinden zu lassen – abhängig von der Komplexität der Aufgaben, die es zu bearbeiten gilt.

Teilen Sie regelmäßig teamübergreifende und auch unternehmens­weite Infos. Halten Sie dabei den Interpretations­spiel­raum in der Kommunikation durch sachliche Orientierung gering.
Unterstützen Sie Ihre Beschäftigten beim Priorisieren ihrer Ziele und Aufgaben, indem Sie klar kommunizieren, welche Projekte zuerst fertig werden sollten und welche noch warten können.

Nutzen Sie das Unterstützungs­angebot der VBG und fordern Sie eine arbeits­psychologische Beratung an. Die Psychologinnen und Psychologen der VBG bieten Ihnen ein breit gefächertes Portfolio an. Sie unter­stützen Sie und Ihr Team beispiels­weise mit der Moderation von Analyse- und Strategie-Workshops, mit Trainings und Inhouse-Schulungen für verschiedene Ziel­gruppen oder mit Prozess­beratungen zur Gefährdungs­beurteilung psychischer Belastung, zur Organisations­entwicklung und zum Betrieblichen Gesundheits­management.