New WorkAgiles Arbeiten – was ist dran?

Ein bekanntes Modell dafür heißt „Scrum“, englisch für „Gedränge“. Es sieht vor, die Arbeit in zeitlich begrenzte Pakete einzuteilen, an deren Ende immer wieder die Rückschau und Evaluierung steht. Und natürlich der Blick voraus: Dazu dienen fixe Abstimmungen mit dem Kunden. Basierend auf dessen Input wird weiter – und manchmal auch in eine andere Richtung – gearbeitet. „Iterativ“ nennt sich diese schritt­weise Annäherung an das fertige Produkt. Flexibilität ist in dieser Arbeits­weise automatisch gegeben. Sie entsteht jedoch auch dadurch, dass das Team selbst­ständig Entscheidungen trifft und Verantwortung über­nimmt – Führungs­kräfte müssen los­lassen. Ist ein Produkt abgegeben, endet der agile Arbeits­prozess noch nicht. Ein kritischer Blick auf den gesamten Ablauf liefert die Chance, als Team zu lernen. Klingt, als könne mit so vielen Regeln gar nichts schief­gehen. Oder?

Die Einstellung muss passen

Jein, gibt Antje Ducki zu verstehen: „Agile Methoden sind anspruchsvoll – es braucht ein gewisses Mindset für dieses stark reglementierte und strukturierte Vorgehen.“ Nicht jeder könne eigen­­verantwortlich agieren oder komme mit den zahl­reichen Absprachen zurecht, bei denen man vielleicht auch mal keine glänzenden Lösungen, sondern fehl­geschlagene Versuche thematisieren muss. Die mentalen und sozialen Voraus­setzungen für die agile Arbeits­weise müssen bei jedem Team­mitglied gegeben sein. Sind sie es, profitieren Beschäftigte von einem großen Handlungs­spiel­raum, der die Motivation fördert. Und auch von weniger Kontrolle, von ungestörtem Tüfteln ohne Unter­brechungen und der hohen Konzentration als Folge daraus. So kann tatsächlich die Effizienz gesteigert werden. Ein Effekt, den viele Unternehmen sich von einer agilen Arbeits­weise erhoffen.

Agiles Arbeiten ist der letzte Schrei – aber was ist daran eigentlich neu?
Versteht man unter „agil“ einfach „flexibel“, dann nicht viel. Auch iterativ wurde schon immer gearbeitet, zum Beispiel in der Forschung und Software­entwicklung. „Neu ist, dass diese Elemente der Projekt­arbeit zu einer strengen Systematik verknüpft sind, die Auswirkungen auf die gesamte Organisations­struktur hat“, sagt Antje Ducki. Die besonderen Formen der eigen­verantwortlichen Team­arbeit und der speziellen Arbeits­kultur erzeugen eine neue Qualität, eine höhere Verbindlichkeit. Letztere kann auch eingefordert werden. Konsequent agil arbeiten zu wollen, das Team aber ständig mit Sonder­aufträgen zu unter­brechen funktioniert nicht. Ein Bekenntnis zur Methode und die Akzeptanz von Regeln sind unabdingbar. 

Agile Teams machen doch alles allein – kann die Führungs­kraft sich zurück­lehnen?
„Im operativen Prozess schon“, erklärt Antje Ducki, „den übernimmt ja das Team.“ Doch Führungs­kräfte haben im Rahmen einer agilen Arbeits­weise andere Aufgaben. In der Regel sind nicht alle Bereiche eines Unternehmens agil organisiert. Eine Führungs­kraft dient daher als Schnitt­stelle für Abstimmungen und Absprachen. Sie muss dem Team zudem den Rücken frei­halten, damit es, wortwörtlich, in Ruhe gelassen wird. Noch viel wichtiger: Chefin oder Chef muss das Team über­haupt erst mal zusammen­stellen und soziale Prozesse gestalten, die für die Zusammen­arbeit wichtig sind. Nicht zuletzt geht es darum, eine Kultur zu etablieren, die selbst vorgelebt wird. „Befähigen und unter­stützen“, fasst Antje Ducki zusammen. Es bleibt also einiges zu tun.

Ab morgen sind wir agil! Kann man Agilität von jetzt auf gleich verordnen?
Ratsam ist das nicht. Damit eine Umstellung auf agile Prozesse den gewünschten Effekt bringt, muss man vorab einige Erfolgs­voraus­setzungen prüfen. Zentrale Fragen: Gibt unser Produkt eine solche Methode über­haupt her? Welche Bereitschaft zeigt der Kunde, die Kundin, sich einzubringen? Sind unsere Beschäftigten in der Lage, agil zu arbeiten? Können wir entsprechende Strukturen einrichten? „Nach dem Motto ‚Probieren wir das doch mal aus!‘ klappt das nicht“, weiß Antje Ducki. Eine sorgfältige Analyse im Vorfeld muss sein. Sie hilft auch, eventuell zu erkennen: Das ist nichts für uns – aber wir können uns auf andere Art verbessern.

Wir stellen Fliesen her. Geht das auch agil?
Die reine Produktion lässt hierfür wenig Möglichkeiten – aller­dings ist auch die Notwendigkeit gering. Bleibt man beim Beispiel Fliesen, kann agiles Arbeiten jedoch an anderer Stelle im Betriebs­prozess sinn­voll sein: „Will man zum Beispiel neue Märkte erschließen und dafür neue Produkte entwickeln, dann kann man hierfür einen solchen Arbeits­prozess etablieren“, erklärt Antje Ducki. Auch wenn neue Kunden ihre Wünsche und Anforderungen an das Unternehmen herantragen, kann die agile Methode zu pass­genauen Lösungen in kürzerer Zeit führen. Wann immer Produkte entwickelt oder weiter­entwickelt werden, lohnt sich die Über­legung, ob agile Prozesse hilf­reich wären. 

Agiles Arbeiten – wie geht das sicher und gesund?
Wo alles geregelt ist, da entstehen kaum gesund­heitliche Probleme. Oder? Nicht ganz. Die VBG forscht im Rahmen der Initiative „Mitdenken 4.0“ aktuell an der Thematik, um dazu weiter­führende Erkenntnisse zu erhalten und Handlungs­hilfen zu entwickeln. Sie sind nötig, denn was man leicht übersieht, ist, dass das Regel­konstrukt nur dazu dient, sehr komplexe Aufgaben zu bewältigen. Und das klappt nicht immer reibungs­los: Nicht jeder ist für den hohen Kommunikations­auf­wand geschult, Zeit­auf­wände werden falsch eingeschätzt, und manchmal steckt man einfach fest. Druck, Stress und schlechte Stimmung können die Folge sein. Sowohl Führungs­kräfte als auch die einzelnen Beschäftigten müssen darauf achten, Arbeits­abschnitte zeitlich realistisch zu planen, bestehende Regeln zu verinnerlichen, eine offene Fehler­kultur zu pflegen und Regenerations­phasen sicher­zu­stellen. Ständig wichtig: Leute gezielt zu qualifizieren.